实创装饰董事长——孙威

孙威现在的情况，就像他当年破坏别人一样，也遇到互联网的破坏者。孙威说，现在一个礼拜的迭代速度，抵得上过去十年的速度。

实创装饰董事长孙威是一个狠人，狠的首先是价格。

实创十年前杀出北京家装界，就靠一招“28800家装搬回家”。孙威自己是造价工程师，当时算出28800这个价格，毛利率有20%，很兴奋。广告打出来后，发现犯了一个错，忘记算人工成本了，结果毛利只有7%，是不赚钱的。但是，打爆市场，一年时间就让实创从800万的小公司，变成了过亿的公司。

孙威现在的情况，就像他当年破坏别人一样，也遇到互联网的破坏者。年初，爱空间凭借699家装套餐异军突起，引发家装行业巨变，敏锐的资本市场持续加码家装O2O，土巴兔、美家帮、齐家网获得融资后展开扩张。

孙威也是微创新的学员，自2014年以来，孙威开启了一个互联网逆袭的模式，先改思维和组织架构。一开始大家对互联网家装不屑一顾，“只要强有力整合供应链，大型家装公司都能达到爱空间水平”。为了拥抱互联网，他甚至干掉了公司总裁，也把自己的董事长干掉，扁平化，成立项目组。

再改产品，实施价值链动刀。一开始，孙威认为传统家装的痛点是太复杂，因此把美式装修直接精简为纸牌屋风，把北欧风格直接精简为宜家控，市场反响不错。爱空间的699元/平米出来后，孙威发现自己动刀的还不够狠。专门组建项目组，研发3个月，推出了一个互联网家装产品“688任性装”，把价格干到688元/平米，工期干到10天、18天、28天。6月15日在28个城市共放出3000套名额，短短半个月成交2000套，签单量比过去增长4倍。

2014年，实创收入是12亿，2015年上半年，实创做到了10个亿，下半年，孙威准备靠688这个产品干到30个亿。

孙威说，现在一个礼拜的迭代速度，抵得上过去十年的速度。孙威的互联网转型遇到的最大敌人是谁?如何在价值链上凶狠动刀?

以下是实创装饰CEO孙威的案例口述(未经本人审阅)：

被爱空间逼出来的“688任性装”

爱空间699家装套餐刚推出时，我们内部不以为然，一是团队阵容不够豪华;二是产品，家装行业的普遍看法是，只要强有力整合供应链，大型家装公司都能达到爱空间水平，前提是不亏损。

后来，形势急转直下，爱空间订单像火箭一般直线上升，震惊整个家装行业。爱空间有两点让我们刮目相看：一是从实创出走爱空间的普通人才发生天翻地覆的变化，比如设计师一个月最高签30单;二是爱空间的用户至上精神，他们完全用社交方式经营粉丝，一方面密切跟踪用户反馈，快速迭代产品，把用户体验做到极致，宁愿赔钱也让用户爽，另一方面借势小米建立第一波粉丝圈，通过精心运营粉丝扩散口碑，扩大品牌影响力，持续保持0负向口碑的状态。

相比之下，我们始终坚持不能赔钱的原则来服务用户，结果出现一个可悲的数据：超过80%的用户满意，10%的用户不满意。恰恰这10%的用户使我们口碑全无，前面努力付之一炬。

我思考互联网至少两年，去年11月，我学习金错刀转型课程后恍然大悟，尽管知道课程80%的内容，但没有系统性串联起来，各种知识碎片不足以让实创改变。课程结束后，我集中公司50人去香山秘训，把PPT内容连续复习两天，使我意识到必须提高员工警觉意识。

经过近3个月前期准备，6月15日，我们正式推出“688任性装”，内部称为超低空飞行。

“688任性装”是传统家装企业推出的第一个纯互联网化产品，用进口三层实木复合地板、进口涂料、全抛釉砖和科勒TOTO卫浴等打造近乎变态级别的主材配置，可以跟互联网家装的性能直接PK。同时，为了更高品质的追求，实创在工期设计上没有跟风快，而是采用更加理性的28天标准工期，受到用户追捧和青睐，比之前55天工期提速50%。

我们在全国28个城市共放出3000套名额，短短半个月成交2000套，签单量比过去增长4倍，创造家装行业签单奇迹。预计下半年成交额将达到20亿。其中，北京成交800套，外地拿下1200套，而且，用户签约交50%费用才能获得排队名额，目前订单已被排到9月20日。

“688任性装”刚刚开始，希望成为互联网家装的另一款爆品。

这款产品不赚钱，但我想聊聊我这两年互联网转型的变化，从小动刀，到价值链动大刀。如果没有动刀，这个“688任性装”根本出不来，创始人亲自推也出不来。

我在内部说，我们现在一个星期的产品迭代速度，相当于过去十年的速度。

第一把刀：砍掉官僚层级

去年10月，我花4天在新加坡南洋理工大学学习组织行为学课程。此前我听过7次组织行为学，对自己触动不大，这一次听完彻底傻掉。新加坡教授把组织类型分为两类：

一是官僚组织(中性词，没有贬义)，二是自适应组织。

教授认为与用户紧密联系的服务型企业必须采取自组织，而实创是不折不扣的官僚组织。打造爆品的先决条件是组织架构改变，原有体制下根本不可能打造爆品。近半年以来，我们内部做出一个颠覆性改变：砍掉官僚体制，全面拥抱自组织。

组织架构变革主要体现在两方面：一是砍掉多余层级，投资人曾问我实创组织架构分为几级，我直接回答九级，他们对服务行业九级决策表示无比惊讶，现在我把组织架构砍到三级：管理层、总监、员工。管理层由我与7个副总裁组成，彼此属于平级关系，每个副总裁各管一摊，确保拥有足够的决策权。

二是破除部门边界，成立完整商品事业部，以小而美的项目制来运作，项目组之间横向联动。每个项目组不超过6人，采取组长副组长负责制，整个决策过程民主透明，组长需要服务组员，并与设计部、预算部、产品部、采购部等部门协调配合。员工身兼两职，既在原有岗位上，又在项目组中，每位组员必须成为战略家，跳出现有画面观察行业和自身，对项目做出实际贡献。

项目组本身是对员工的一种激励，员工挤破头都想加入，项目组表现出色将获得10万奖金。“688任性装”是由7个项目组历时3个月打磨而成，战略家的前期观察落实到后续行动中，第一周罗列出200个用户痛点，分类整理成6个核心痛点，按主次排序再聚焦为3大痛点：回扣、增项和延期。

通过整合供应链上下游各个环节，并罗列出工厂成本、运营成本等关键信息，我们在自组织形态下打造出家装爆品。“688任性装”推出至今，北京381个设计师和一线销售在微信群中反馈、收集、整理、密集开会，产品完成11次迭代，过去10年产品调整速度不如现在一个星期快，只有自组织才具备这种杀伤力，如果组织架构不改变，即使打造爆品也很快被湮灭。

第二把刀：彻底改变交易结构

10年前，我们推出28800元、18天超级速装套餐，很爆。我当时是造价工程师，装修毛利至少达20%才能盈利，当时我算的毛利是20%，广告铺天盖地打后我才发现忘加人工成本了，当时太兴奋了，结果毛利下降到7%，完全不赚钱。但也阴差阳错地成就一个家装神话，尽管同行都在笑话我们亏损模式难以持续，但我切身感受到爆品的劲爆程度，用户排长队签单，实创从一个年成交额800万的小公司，快速成长为破亿的大公司。

直到5年前，我们毛利才提升到20%，基本保证不赔不赚。近5年以来，随着品牌和规模的扩大，我们逐渐向盈利靠拢，每年毛利上涨1%，上涨到25%才实现盈利。同时，高毛利意味着高阻力，签单难度更大，我们只能采取高激励的方式来促成签单，高毛利高阻力高激励的“三高”模式在家装行业盛行，导致用户口碑极差，陷入口碑差与高毛利的死胡同。

近半年以来，我们选择回归过去劲爆时期，彻底改变交易结构，交易结构恰恰是商业模式的核心。过去施工队与我们七三分成，交易结构决定由施工队容错，无论项目是否盈利，我们都按固定比例拿走收益。作为敏感的生意人，工长自然不允许项目亏损，于是想方设法谋取利润，施工队凭借自身经验忽悠用户，比如恐吓用户不处理墙面的可能。

现在我们改变交易结构，变成施工队拿走固定收益，由我们来容错，施工队的体验完全改变。而合同中没有明文规定。我们做交易结构的变化是把利润百分百分给施工队，与Uber给司机结算的方式相同。

原材料踩着成本定价，不断降低运营成本，过去营销费用、人工费、租金等运营成本总和接近30%，现在被严格控制在5%以内。低成本运营倒逼流程变革，努力提升签单效率，倒逼我们通过高性价比爆品来驱动，“三高”模式进化为爆品模式。

过去设计师每月签2单，现在飙升至每月15单，根本原因是抛弃过去为用户提供诸多复杂选项，降低定制成分以提升整体效率。目前产品完全做到0利润，随着订单持续稳定增长，运营成本得以下降，我们很快能实现盈利。

第三把刀：Social方式做粉丝圈

去年，我们在报纸、杂志等传统媒体上投入6000万广告费，花大力气举办大型推广活动，占总成交额的5%，结果签单量惨不忍睹。以报纸为例，我们至少与10家报纸合作，每家报纸广告费3万元，每家报纸只带来1个咨询电话。放在四五年前，一期报纸广告能吸引几十个电话，至少成交四五单，反观在传统媒体打广告俨然成为笑料。

我发现我们身处Social大环境中，衣食住行全面Social化，实创也必须拥抱Social。

现在，我们完全以Social方式为主导，主要从两方面发力：一是小微信群多对一沟通，一改过去内部信息烽火台式传递方式，小微信群有利于施工各个环节人员及时知道用户反馈，以最低成本帮助用户解决问题，避免过去用户到门店仍无解的尴尬。一旦进入Social方式，产品迭代由不得我们，微信群每天被大量信息刷屏。

二是开发App给用户和施工监理使用，施工监理经过专业摄影培训，把每天施工结点拍成视频分享给用户，并附上专人讲解，用户不用去现场即可查看施工进度和具体情况。我们认为要求用户分享一定会遭致抵触，只有展现产品自身魅力，才能触发用户分享意愿，进一步扩散产品口碑，用户喜欢分享装修真人秀视频。

Social营销给我们带来巨大改变。“688任性装”发布后，相关内容制作成H5页面，在朋友圈广泛传播，2天阅读量超过2万。

从用户反馈来看，我们明显感觉到用户认可Social方式。在与众多用户Social过程中，我曾遇到一次有趣的经历，直接促成我们规则的改变。

一个天猫小二选择“688任性装”，90平米新房装修花费12万多，装修完后他给天猫家装总经理打电话，吐槽实创“688任性装”虚假宣传，天猫原本以为我们是神级产品，要求我们做出解释。经过一番调研，我们发现，他吐槽的真正原因是自己的增项过多，眼中超了过去的预算。实际还是很划算的，按他的增项，90平米新房装修至少花费16万，用户是得了便宜但也没满意，但说明设计有问题。

于是，我们紧急补充一个新规则：凡是增项超过10%订单需要报集团完整商品事业部审批，增项超过20%拒绝接单。我们认为20%增项影响用户口碑和施工效率，彻底告别因用户投诉增项而口碑尽失的尴尬局面。

什么是传统企业的联网转型的最大敌人?就是放弃，考验着传统企业是否敢放弃既得利益，只有敢放弃才能做到纯粹，你说呢?