家装行业核心靠人，而人是最难管理的。区域城市的龙头家装公司基本业务在老板的管理宽度范畴内，总体是可控的。反观那些全国规模的装企，很难保证每个公司都良性运转，基本盈利一半，亏损一半，尤其是运营成本过高的公司，稍有不慎就陷入泥沼，最后往往一夜回到解放前。

不以盈利为目的企业都是耍流氓。家装产业过去还是太过于粗放式发展，“插旗”只是第一步，精耕细作将会凸显更加重要的作用，因为不断思考效率与产值，把人均效率提高，把投诉率降下来，持续精进比什么都强。

家装行业迎来新的拐点时刻，重新回归理性思考和经营用户，越是大家都认为市场环境不好焦虑情绪越多的时候，越要给团队和品牌信心，让外界看到品牌的活力，强化组织能力。回归理性，精耕细作，放缓城市扩张数量，而是将手头上现有城市资源条分缕析，效益最大化，无论是产值还是利润，都能够实现快速增长。

家装企业一直在与时代为伍，但和过去相比，商业从来没有像今天这样快速而激烈的变化。家装业也无法独善其身，正快速进入竞争的快车道。市场上那些“成功者”的故事，是基于许多“失败者”的探索，经由竞争洗礼的最后结果。

家装企业老板们都有天生的焦虑症，焦虑症是由危机感和竞争环境带来的，老板不可以没有焦虑症，但也不能让其成为绝症，老板们只需明白无论市场如何改变，唯一不变的是为客户创造价值。

传统家装企业发展逻辑发生了重大变化，以前，企业变革可以慢慢去做，因为时间轴相对较长，但是今天不能用原有的方法去做。因为我们今天所有的变化，不能用原有的经验去把握，也不能用过去的标准去衡量，如果按照过去的标准去衡量，就会发现时间是不够的。

今天家装企业最大的挑战是面向未来，而不是传承过去。现在更应该关注的是打破、创造、创新，这是自我否定。对家装企业而言，最重要的是面向未来的能力。

进入后家装时代，商业模式越来越多。于是各家装企业就有了转型的冲动，原因就是对怎么挣钱这件事情有了新的思考。有了新的思考之后就开始找新的方法，商业模式就开始改变了。转型不是企业领导者一个人的转型，而是组织能力的升级。

不一样的人，思考问题的方式不一样。思维方式不变，业务变革是不可能成的。随着人口红利的逐渐消失和业务形态发展竞争白热化，家装企业也进入改朝换代转型迭变。每一个阶段，企业都有自己的一套打法，而伴随着这些打法而来的就是组织能力的匹配。

人，以及围绕这个人所组成的组织结构网络，才是家装企业业务和价值网的核心决定因素，面对外部环境的变化，面对业务的调整战略的升级，无论表象上采取何等的投资手段，何等的品牌创立计划，何等的升级计划，如果没有改变核心价值背后的人的思想认知、利益结构、能力模型、协同机制，那么，对于这种变化应对的变革举措效果，必然大打折扣，甚至是必然失败的。

早期不够完整的家装公司团队，往往在业务发展过程中，需要一次大规模的核心人才的引进，如果不能够完成明显的这样一个动作，那么是根本无法持续健康发展的。但是这一步虽然大面儿上是机会，但是通常表现的“危”的层面更大一些，往往给外人的感觉是，人才团队的储备建设瓶颈，直接葬送了发展潜能和未来。

在家装行业家族式管理模式，小作坊式管理模式，缺乏现代企业制度的表层强大的企业到处存在，在公司发展过程中，不断从存量的人才储备库中，成功提存可以伴随企业发展而急需人才的数量和质量的能力，就是创始人的核心能力;所谓企业的发展天花板就是创始人的天花板决定的也可以理解为，创始人的能力天花板就是动态匹配企业发展能力天花板。

卢梭曾经说过，“人类走向迷途，往往不是由于无知，而是由于自以为是。”面向未来，我们要学的东西很多，要不断超越自己、放空自己。期待家装企业能够在数字化生存时代，成功实现战略思维转变和组织转型，获得更高绩效和新的突破!