“百安居要关店了！”这样的消息最近在网上流传，得到消息的人们不禁好奇：百安居好像一直挺火的，怎么就关了呢？不过，这并不影响他们对百安居的期待：关店前总得要削价销售吧，或许能抢到不少好东西。

    有报道称，家居零售业巨头百安居将关闭在中国63家门店中的22家，余下的41家店会有17家缩减面积，并对40家门店进行升级改造，计划花费12亿元人民币。2010年底之前，百安居将以此为标准完成其对现有41家门店的全部改造，这是其入华10年来最大的一次调整。

    当《数字商业时代》记者致电百安居北京市场部时，负责人刘女士表示“关店”的说法并不准确。

    “2008年形势不好导致行业受影响，关店只是出于对物业、地理位置和租价等多方面考虑之后的选择，是百安居稳健经营的表现。”刘女士称这只是一次“调整”。

    据其母公司英国翠丰集团截至2009年8月1日半年财报，百安居中国的销售业绩同比下滑18％，亏损2.37亿元。据了解，2008年整个家居行业的销售平均下降了30％，百安居也下降32％。

    业绩亏损无疑是百安居“调整”的原因之一。多名业内人士指出，百安居前几年高速发展，管理却滞后于业务前进的步伐，这为百安居埋下了隐患，导致它不得不选择“壮士断臂”。

    装潢+零售模式埋下管理隐患壮士断臂关闭门店22家

    就在三四年前，鼎盛时期的百安居曾憧憬，到2009年中国的门店数要达到100家，或许当时的百安居还觉得自己保守，不料今年却关店以自保。

    1999年，百安居在上海开设了大陆第一家店；直至2002年，4年里只开了6家门店。随后这家公司在新上任的中国区总裁卫哲的带领下高歌猛进一路圈地，到2006年底，百安居门店接近60家。房地产市场快速扩张带动了百安居的业绩，2005财年百安居的销售额超过50亿元，同比增长了79％。

    建材商张俊回忆，卫哲提出的“DIY”理念让百安居着实火了一把，“装潢+零售”是卫哲创造销售神话的利器。

    所谓“装潢+零售”，是指由百安居的团队负责装修设计和产品购买，而85％的产品必须购自百安居。

    “这种模式虽然给百安居带来了丰厚利润，但也滋生隐患。”作为百安居早期的合作者之一，雅迪尔橱柜总经理崔寿官如今对百安居的装潢中心持质疑态度。

    “装潢中心有时会向供应商收红包，推荐所谓的‘好品牌’，而实际上只是价格高的品牌。”崔寿官表示，“暗箱操作”伤害了消费者。据了解，2005年装潢中心的收入占百安居总销售的25％，如今这一比例已提升至50％。

    内部管理如果不能和业务扩张步调一致将带来灾难。百安居并非没有意识到这一问题。百安居的东家英国翠丰集团CEO伊恩去年曾表示：“我们犯了错，总部没有给予足够的管理支持，在过去三年中开了42家店面，这速度难以置信，且没有得到相应回报。”

    由于管理的脱节，百安居被“装潢+零售”这种模式拖了后腿。宏耐地板一位前高管评价，在高速发展中百安居忽略了管理的配套。例如，由于百安居回款不及时、装潢中心收红包等一系列零供矛盾，导致了2007年雅迪尔橱柜与宏耐地板等几家供应商联合声讨百安居并撤出百安居。

    一些大品牌供应商选择撤出百安居，其供应链出现问题。某业内人士对记者表示：再加上扩张提速，关店也是必然的。

    “T计划”转型瞄准女顾客亡羊补牢新开门店12家

    百安居市场部负责人刘女士告诉记者，关店很正常，与此同时进行的还有店面升级，最重要的是看转型后的成果。

    百安居在2008年全国供应商大会上提出“T计划”（T即指Transformation，转型)，具体内容包括彻底改造门店，向消费者提供更多、更适合的家装产品和服务。从2007年开始执掌百安居中国区帅印的马立思自上任后，百安居中国业绩一直亏损，他迫切希望通过“T计划”扭转局面。

    据悉，作为“T计划”的一部分，百安居的首家概念店已于今年3月在上海普陀设立，未来这种新模式的概念店将开到12家。

    据刘女士介绍，概念店与以往门店相比，产品种类得到了更新，更新比例超过30％，其中，软装产品的比重大幅提高。根据百安居2008年的统计数据，咨询旧房翻新业务的客户占总咨询量的50％～60％。加上一线城市二手房的迅速发展，体现个性的软装也成为百安居的卖点之一。

    “改造主要包括品类组合、产品陈列、门店布局、销售方式、供应链管理等，为顾客提供令人兴奋的购物环境与全新的购物体验。”刘小姐说。而百安居高级营运教练StuartBoags在接受媒体采访时也曾表示：“T计划将改变过去由品牌商来决定如何布货、出样的状况，所有的设计出发点将以顾客为导向，让购物变得简单。”

    目前，百安居在概念店上的发力已经得到了部分顾客的认可。某外资银行职员小陈告诉《数字商业时代》，以前去百安居，一进门先看到的是水暖器材，转过去是各种地板，这样的布局和陈设让人感觉沉闷，没有想逛的欲望，而且产品太多，难以分辨良莠。

    “货品摆放简洁，主色调也从橙色改为紫色，看起来很浪漫、温馨，容易让人产生购买的欲望。找货品也比以前更方便，粉、金、蓝、白四种颜色区分不同的功能区。”顾客小陈的满意并非偶然产生。据悉，百安居在打造概念店之前通过大量深入的调研得出结论：中国家庭装修做主的大多是女性，因此百安居新店的调整方向是将其打造成受女性欢迎的商场。

    为了配合百安居对软装的重视，装潢中心的旁边布置了现代、古典、自然、活泼四种不同类型的样板间，为消费者带来更多家居灵感。

    据了解，普陀店开业以来，销售业绩明显好于上海门店的平均水平。开业一周后，普陀店的客流同比增长32％。刘女士表示，更多的门店正待升级转型。

    不过，门店转型能否帮助百安居获得全面反攻的胜利尚未明朗。根据调查公司Frost&Sullivan的数据，从目前中国建材市场的整体销售业绩规模来看，散户销售占30％，品牌专卖店占10％，综合建材批发市场占20％，摊位式建材大卖场占30％，而连锁建材超市只占不到10％。

    业内人士对记者表示，未来建材超市是趋势，但是目前中国建材市场却不支持超市业态。在良莠不齐的市场环境下，中国消费者尚未成熟，尚没有能力区分产品的好坏，购买全凭引导，自然会买一些知名品牌。

    北京市场协会家居市场分会秘书长刘晨也对记者表示，红星美凯龙、居然之家等家居卖场，属于“精品店中店”的经营模式，卖场集展示、服务、交易、体验为一体，利于品牌效应的显现与叠加，而且基本是厂家自主经营，卖场只提供载体，这是超市难以做到的。

    此外，零供关系依然是悬在头上的利剑，“2007年爆发零供矛盾之后，很多供应商反映百安居的回款速度和态度已经变好，百安居接下来仍需重视零供关系。”中国建筑装饰协会厨卫工程委员会副秘书长胡亚男表示。

    百安居在中国只看到了开始却猜不到结局，即使中国目前是全球第三大家装零售市场，但是能否再度脱颖而出正是百安居转型后要面临的挑战。