屡遭折翼的洋品牌

近年来陆续宣布退出中国市场的跨国公司名单上，不乏有百思买、美泰公司芭比旗舰店、法国圣戈班集团旗下建材销售商“美颂巴黎”及仙霸玩具集团等在全球市场实力非凡的大鳄。

2004年11月26日，乐华梅兰这个世界第四、欧洲第二大跨国装饰建材零售集团，在全球12个国家拥有290余家连锁超市的世界500强企业，在中国的首家店——北京科兴店开业，于2011年7月关闭了北京大郊亭店。

世界第三、欧洲第一的百安居于1999年进入中国市场，深厚的国际背景加上母公司翠丰集团雄厚的资金实力，中国本土家居企业一度非常担心这匹“来自英国的狼”会横扫市场，无人能挫其风头。2005年，百安居完成了对世界第四大建材连锁企业欧倍德在华业务的收购，门店扩展神速，巅峰时期在中国有63家门店。时任百安居中国总裁的卫哲曾表示，2010年前将在全中国30个城市内开设100家店面，实现总销售额超150亿元。但是，百安居母公司翠丰集团2008～2009年财报显示，截至2009年1月31日，在中国亏损超5亿元。而2010～2011年财报也显示，百安居中国市场仍大幅亏损，这是百安居在中国连续第四年亏损。2009年，就关闭了北京的亦庄店和健翔桥店。

不搭调的运营模式

中国市场的魅力犹如一朵“带刺的玫瑰”，让兴致勃勃而来的诸多洋品牌在中国市场屡屡折戟，虽然各有难言之隐，但有一个词是异口同声的，那就是“水土不服”。而具体体现在运营上洋模式与本土消费习惯不搭调。

市场营销专家王力坦言，家得宝的经营模式并不适合中国人的消费习惯。其在国外依靠全球采购获得优势，并主打DIY家居建材理念，以消费者自己买建材、请专业人士施工为特色。在美国，DIY比较流行，美国人自己动手装修房子非常普遍，但在中国，消费者装修房子基本上都是依赖装修公司，需求的是全程的服务，包括送货、安装、使用、售后。这显然与美国、欧洲消费者的消费习惯有着本质的不同。此外，中国市场上家居建材商品种类最多，也最便宜，其全球采购优势在中国反而成了劣势。

再例如，刚刚开店时的乐华梅兰，号称采用法国建材超市的营销模式，将把所有同规格、同价位的商品放置在一起，供消费者选择。这种听起来颇为科学的销售方式，当时即遭到部分媒体的质疑，认为这并不是什么技术含量很高的概念。据记者了解，乐华梅兰的销售方式，就是卖场中划分为地板、瓷砖、卫浴、涂料等若干个专区，每个专区中不同品牌的产品分占一部分货架，高档、低档产品混在一起，模式与其他建材超市并无两样。

东方瑞寰集团首席品牌官汤鹏认为：“建材洋超市在空间管理、店面设计方面具有优势，不过一旦全球统一标准化的管理无法在中国实现，就可能陷入被动。”事实上，百安居试图垄断采购、装饰“两头”的霸王条款，非但没能带动建材销售，反而让自身陷入了与本土家装公司的抱团抗衡之中。中国建筑装饰协会住宅装饰装修委员会秘书长张仁告诉记者：“百安居水土不服的主要原因，先是引进主材商压低价格，等产品到店后又刮起涨价风，这种赚差价的模式过于落后。当下，中国市场也在变化，一方面精装修、保障房建材由开发商直接到工厂采购，而不去建材超市；另一方面，主材商也不在超市守株待兔，而是主动对接家装企业。消费者更是通过家装公司的体验馆买材料，这样的变化，使家装公司的材料远比超市还便宜。虽然百安居也有自己的“装潢中心”，但与品牌家装公司的体验馆相比，显然在设计、管理、施工等方面存在差距。”百安居华北区总经理陆维克也承认，一味“将国外的经营模式复制到中国，看来行不通”。

市场机遇有待开掘

当然在中国市场试水的洋品牌除了“壮烈牺牲”的，也有幸存并且有活得不错的企业。与中国本土企业红星美凯龙以及外资百安居这样的家居卖场不同的是，宜家在中国的扩张绝对是“蜗牛速度”。宜家家居在进入中国市场之前，虽算不上家居连锁零售商大鳄，但在并不长的时间里几乎占据了整个白领市场，其中国市场的知名度也比家得宝和百思买高得多。如今，宜家家居已经在全国撒网、遍地开花，关注白领市场是宜家取得成功的主要原因。

在华市场“牺牲”掉的大鳄们也并不是一无是处，他们中也曾有过“壮举”，尝试过新的模式，只是没有坚持到最后。家得宝在西安门店曾经采取了“在社区订货、在门店采购”的营销模式，旨在为中国消费者提供更便捷的服务。我们可以设想，如果这一模式持续走下去，也许家得宝会为中国消费者带了另一种消费感受。但是，在该模式推出不足一年之后，还没来得及全面实施，推行者就辞职了。

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