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    6月23日，格力电器安徽经销商高调宣布终止与苏宁电器安徽区域合作，引起社会关注。刚刚步入空调销售旺季，格力却在这个节骨眼上选择与渠道“分手”，在业内引起轩然大波。大家纷纷猜测：格力此役与苏宁高调“分手”，到底意欲为何？在一个渠道为王的时代，格力真的可以无视大型连锁卖场的威胁而自立为王吗？

    1 猜测：格力凭啥与苏宁抗衡

    多年以来，在家电厂家与国美、苏宁等全国性家电连锁商的合作中，格力一直属于特例。

    对于与渠道交恶，董明珠坚持认为“做了正确的选择”。“去年格力通过苏宁渠道的销售额可能不到1个亿。主要还是格力自己的专卖店占了大头。”格力内部人士称，目前格力专卖店接近1万家，与安徽苏宁合作终止后，应该对格力没有太大的影响。

    对于格力的举动，泼冷水的人很多。他们认为，随着近几年市场份额的增长，苏宁、国美基本控制了一、二线市场，并正借力家电下乡政策向三、四线市场挺进。而卖场里可货比三家的模式更能满足消费者需求，结果导致家电产品对渠道的依赖性很强。

    格力之所以敢与苏宁抗衡，在于其拥有自建的营销网络。然而格力在建设营销网络的时候并未对加盟专卖店认真甄选，在店面选址、形象等方面采取宽进政策，这让格力在短期内拥有庞大的网络，对短期销售业绩功不可没。但从长远来说，宽进的专卖店可能对格力的品牌形象带来负面影响。此外，空调作为季节性产品，如何维持专卖店的常态盈利，如何对庞大的网店进行重新梳理和提升对格力至关重要。

    面对渠道利益的争夺，格力选择了强化其已经建立起来的股份制销售公司模式，在此基础上依据环境的变化注入新鲜的内容，比如强化销售公司的管理功能、将渠道下压、建立专卖店社区店等，并逐步提升格力的技术与服务功能，并试图建立一个带有格力痕迹的标准。

    2 猜测：借网络革新渠道？

    数据显示，2009年全国家电网购销售额突破了400亿元。而在渠道革新浪潮中，格力并没有构建网上商城，而是选择与网上商城新七天牵手。新七天是目前相当大的网上家电商城，已与创维、海信等家电企业形成了非常深度的合作，并在2009年12月份创造出 “10天单品牌销售额200多万”的销售成绩，极大地激发了其他家电企业拓展网上销售渠道的兴趣。而从目前格力的销售构成来说，格力与新七天的合作还远远不能与格力的自建渠道相提并论。

    如果说自建销售渠道是厂家在卖场占绝对优势时代的一个抗争之举的话，那么网络销售渠道的拓展或许让厂家看到了更多渠道革新的希望。网络营销渠道的出现可以对大型家电连锁卖场终端的垄断起到一定的制衡作用，从而适度削弱国美、苏宁的渠道控制和议价权。特别是对像格力这样拥有强势品牌的制造商，如果可以很好地利用这些渠道资源，打破大型家电连锁企业的垄断态势，那么制造商获得的话语权也就更多。

   【新闻背景】

    6月23日，格力电器安徽经销商同时在当地5家媒体显要位置刊登声明，终止与苏宁电器安徽区域合作。

    就在格力刊登声明的第二天，苏宁“回击”了。当天，苏宁电器在安徽各大媒体刊登大幅广告，宣布联手15大空调厂商提前启动空调旺季。有意思的是，在这15家品牌厂商中，唯独缺了空调行业大鳄——格力电器。

    耐人寻味的是，6年前，格力“封杀”了国美。2004年，国美在没有通知格力的情况下，降价销售格力产品，这与格力的销售策略相悖，格力于是停止了向国美供货。随后，黄光裕要求“把格力清场、清库存。”格力则把国美清除出自己的销售体系，双方决裂。2006年3月下旬，董明珠再次拒绝与国美签单。

    ●有此一说

    格力与苏宁是“假离婚”

    有分析认为,格力这次与苏宁的较量,“可能是为谈判增加筹码”,从格力的立场来看,不希望连锁卖场的做法扰乱其代理商渠道体制,最终损害格力的利益。作为空调厂家来说,格力必然要考虑连锁与渠道经销商的平衡利益,连锁的做法给渠道经销商造成损害时,它必须有所动作。但是,这可能只是安徽地区的局部行为,格力未必会因此而与苏宁彻底决裂。

    而且,即使强势如董明珠者,也未必会只坚持格力模式而对连锁卖场视而不见。虽然董明珠曾表示“格力不会跟国美合作”,但国美有关负责人近日暗示，与格力已“冰释前嫌”，表示“对海尔、美的、格力三家的采购金额将达到45亿元”。

    对此,有媒体综合之前的格力诉广州财政局案、“世界名牌”被指虚假宣传事件、格力诉美的“不正当竞争”案、以及围绕“无氟空调”的口水战等,指称格力“热衷”于借势炒作,此次与苏宁的高调分手,可能也是格力的又一次策划而已。

   ●今日热评

    格力的底气来自哪里

    李光斗

    十年来，中国家电业步入了终端为王的年代。在空调行业，几乎所有的空调渠道都遵循先拿货，卖完后再把钱付给厂家的 “行业惯例”，厂家因为被拖欠货款而痛苦不堪，更有甚者出现现金流失控，致使企业陷入瘫痪境地。但格力空调却走出了一条颠覆“行业惯例”之路——先款后货，并取得了成功。究其原因，是品牌力决定了格力成功颠覆“行业惯例”。

    品牌商、经销商、消费者是环环相扣的一个链条，三者相互影响、相互制约。消费者信赖强势品牌，反映在终端就是巨大的销售量；而市场潜能会使经销商主动寻求经营此品牌，因此强势品牌在与经销商的谈判中往往占据主动地位，有更多的话语权。

    格力空调在改革渠道规则之前已经成为空调行业的大品牌，“好空调，格力造”的观念已深入人心。当格力强势推出“先款后货”的新举措后，经销商几经挣扎、矛盾，最终不得不向格力妥协，其实是向自己的利益妥协。

    那么，品牌力来自于哪里？品牌力的首要因素是产品的品质，其内涵就是产品的创新力、产品质量的稳定性及配套的售后服务。格力十几年来倾其所有在其领域中不断创新抢占技术制高点，十多年间拥有了160多项专利技术。专业化定位确保了品牌优势始终不动摇。

    其次，在改革渠道模式的同时，格力始终坚持与消费者的有效沟通，坚持不懈地传播 “好空调，格力造”的品牌诉求。在格力的品牌运作中，主题明确、诉求连贯。消费者对格力品牌的广泛认知反过来对经销商形成了强大的推动力与压力，成为企业控制渠道最有力的武器。

    归根结底，格力之所以能够成功改变行业规则，是因为手中握有一把品牌之剑。没有这把利剑，再强悍的厂家都不可能拥有颠覆行业规则的底气。