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中国木门企业有一个“规模情结”，希望把企业做大。看看那些挂在墙上的荣誉牌，就略知一二。“某某百强”、“化工500强”、“木门100强”等证明了所谓辉煌的故事。还有墙上挂着的口号，例如“未来三年进入中国前三，五年跻身世界前三”、“项目建成投产后，每年可为企业贡献10亿元营收”等等。有人认为，国内企业家喜欢肥胖式的公司，看起来规模大，牛高马大很能吓唬人。发达国家企业家更喜欢肌肉型公司，个子不一定大，但孔武有力。国外企业家对规模的兴趣要低得多，他们更在乎自己公司在专业领域里是否足够强大。

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一、企业虽小力量不小

日本的制造企业就并非“大而全”，更多的是“小而强”。日本的制造企业就擅长制造处于全球产业链上游的高技术、高附加价值的中间产品和装备。日本中小企业追求技术进步，立志要有“一技之长”。日本企业群体的技术结构犹如“金字塔”，成千上万家各怀“一技之长”和能工巧匠的优秀中小制造企业构成“日本制造”金字塔的基础。很多只有几十至上百名员工的中小企业为大企业提供高技术、高质量的零部件、原材料，或为试制新商品所必须的复杂加工服务。不少日本中小企业在某种中间产品的世界市场上占很大比例甚至首位，因为能制造独门产品而被称为“only one”(仅此一家)企业。最近一名日本企业家说，虽然日本经济长期低迷，企业经营十分困难，但很多能制造“在国外制造不出来的”中间产品的中小企业，仍顽强扎根在日本继续奋斗。而在日本，那些在车、铣、铇、磨、数控机床操作等基础技术领域身怀绝技的中小企业被誉为“国宝”，那些数十年如一日钻研某项专门技术或技能的中小企业经营者、技术者的事迹也被誉为“人生教科书”。他们小而强，成为各个行业的领先者。

同样具有“小而强”特性的还有德国企业。谈起德国的企业，首先浮现在脑海里的就是工业大鳄。然而在德国，约占企业总数99%的中小企业，贡献了约54%的增加值，拉动了62%左右的就业，它们才称得上是德国工业和服务业的中坚力量。这些中小企业往往凭借其看家技术本领，使其产品及服务在专业领域独占鳌头。据数据统计，在2764家中型全球领导企业中，德国就占席47%。德国有这样一些企业，他们虽然不为公众所知，然而，他们的产品却是当之无愧的“世界冠军”。德国这批无名中小企业之所以能够取得成功，是因为它们多年乃至几代以来能够集中全力研究生产某一专业产品。但是在销售时，却将网络扩展到全球各个角落，使企业的单一产品能够获得足够大的市场需求。

二、木门企业的不死之法

木门企业即使是做中小企业，也要很大的市场可以开发。例如家居用门、工艺门、工业门等等，每个细分领域都会另有一番天地。

然而，中国大多数木门企业认为，“营销就是市场”，省略了技术和产品的研发，一味跟风，过于强调营销。营销主导市场势必会带来很大的问题。消费者为企业买单，购买的是企业研发生产出来能满足他们需求的产品，而不是买这个企业的广告。这也可以解释为什么中国企业往往“各领风骚三五年”后即归于沉寂。因为企业存在的根基是产品，恰恰在这个根基上，中国木门企业并不占据什么优势。

有句俗话叫“十大九不输”。或许就是受这种思想的影响，中国的木门企业还是迷恋“规模情结”的。很多木门企业，一圈地就是几百亩，甚至上千亩。实际上，一个100亩的工厂，不用满负荷生产，估计也可以生产出超过10个亿的产品。

“做大”是好事，但是不能急于求成。企业一旦大了，老板姿态就高了，很容易导致好高骛远，盲目扩张和多元化，不仅做不好原有的产业，反而会拖累企业发展。

先要规模再要强大，是80%的企业的想法。先做强再做大，是20%企业的活法。但往往，活得更滋润更长久的也只有约20%的企业。

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中国的木门企业最缺乏的是“专注精神”。特别是中小木门企业，更应向日本和德国的企业学习那种“专注精神”。专注一个细分领域，潜心几个核心产品，加大技术研发，把产品质量做精，可“小而强”，是企业不死的不二法宝。

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