最近两年有很多出口型企业开始重视国内市场的开拓，一方面单纯依赖国际市场有风险，而国内市场规模在快速成长，另一方面随着企业的综合实力不断增长，企业本身也希望由低附加值的生产型企业向价值链的高端品牌型企业转型。

    这种转型从组织能力上来讲，并非只是市场由国外转到国内那么简单，因为目前的中国企业外销主要手段是贸易，即找到国际上的大客户，进行订单生产，企业把握的关键是保证产品的质量与交货期；而内销是要自身去开拓市场，从了解市场需求，针对性的设计产品，到建立渠道与销售队伍，做品牌传播、管理终端，甚至提供维修配件等售后服务，是一个乐手向一个乐团的转变，其本质是组织能力的全面升级。

    既然是组织能上的全面升级，出口型企业向内销转型就不可能一触而就，企业要做好长远的规划，明确在国内市场上企业要建立什么样的核心竞争力，并聚焦企业的资源，专心打造这一核心竞争力，熟话说“好钢用在刀刃上”。

    我接触过很多出口型企业，由于企业高管层自知不懂国内市场，就高薪聘请一位“业内高人”，并授权立即开拓全国市场，一年下来，结果与预期相差很远，炒掉这个再换一个，以另一种思路再尝试，一年之后亏的更惨。我们看企业问题出在哪里呢？一、对国内市场开拓的长期性思想准备不足，以出口型企业之前的经验，一个大客户就带来销售额的快速增长，一两年企业就成规模，殊不知这是国际生产地区转移的结果，并非企业自身营销能力使然。而以这一预期定国内市场目标，定然是空中楼阁；二、对企业如何开拓国内市场无战略性对策，使用试错法来开拓全国市场，属于典型的赌博型做法，不懂行业，甚至请的“高人”到底是不是真正的“高人”都不一定，企业输的精光是早晚的事。要在国内市场成功，企业核心竞争力到底是在产品、渠道、品牌、还是销售队伍的执行力？企业对此没有认识，试来试去，投资了不少，企业还在原点打转，最终没有积累一点能力。

    那么究竟出口转内销企业到底该如何转型呢？

    一、要做好组织核心能力的规划。企业要建立什么样的国内营销组织，首先要确定企业在国内市场的关键成功因素，以此为方向打造核心竞争力。比如格兰仕在国内市场仍以低成本的生产能力称雄，在终端格兰仕就是价格低产品好啊，怎能没有市场呢？而立白集团最初自己是不生产产品的，产品是委托加工，打造的核心竞争力在他的经销商队伍，企业与几百家经销商同心同德铁板一块，那在市场上怎能不打胜仗？远东集团通过有效的销售人员激励政策，建立了一只在行业里极有竞争力的直销队伍，牢牢的把握终端用户；天福茗茶通过开创性的建立连锁专卖店，成就了在中国茶叶行业的龙头地位。因此，要建立国内营销组织，首先要明确组织建设的方向。

    二、企业的高层要深入了解国内市场。外贸业务相对简单，每一笔业务都能清楚的核算出利润多少，因此出口型企业的老总有一点“养尊处优”，可能愿意与大客户吃饭，但不愿意走访终端市场（走访终端市场多辛苦啊），因此企业老总就把希望主要寄托到请来的高人。其实，如果你不了解市场，你怎么可能知道什么样的人是企业需要的呢？而从企业里边挖过来的大多是执行层面的“高人”，这样的人才是你制定战略，他来有效执行的，你要求他帮你依据企业的实际情况来制定战略，那是不现实的，其结果就是他会把在原来企业的做法照抄照搬，由于你是刚进入市场，而他所在的原来的企业已经是行业内的成熟企业了，其策略肯定不适用，失败是不可避免的。有些企业的老总由于不了解市场，甚至不了解营销组织中市场人才与销售人才的不同，请来的所谓“高人”其实只是个中层销售人员的情况也大有人在。因此，如果准备开拓国内市场，企业老总一定要做好这样的心理准备，那就是：你必须了解市场，市场的战略可能有人来给你提出全面的分析及建议，但一定要你来拍板决策。

    三、要建立一个乐队而非仅仅找几名乐手。前面我们谈到了，这是一个全面的组织升级，组织职能可能需要增加：市场研究、产品研发、市场策略制定、品牌推广、渠道管理、物流配送、售后服务、技术支持、零售终端管理、销售队伍招聘培训以及日常管理等等，是一个庞大的团队，因此企业最初就要规划好未来组织的构架，包括组织结构、部门职能、核心岗位、业务流程、人才规划等，然后逐一有步骤的去构建，这样就如建房子，一层一层垒起来，最后是一个高楼大厦，很难想象，如果最初没有图纸，边建边修改，最后能出来什么样。有了人才规划，企业就可以有目的的引进各方面的专业人才，形成各种专业人才组合的团队，通过有效的合作，达成市场目标。因此出口型企业要调整以前做外贸业务的经验，不能再依靠几名能拿大单的优秀业务员做起市场，选择一批合适但比一定非常优秀的人才组成一个强有力的团队。同样在薪酬激励方面，也要调整外贸业务中普遍采用的高个人激励的薪酬政策，而要建设强调执行力的团队文化。

    四、谨慎对待销售公司的区域扩张。中国很多优秀的企业都是在一个区域做强后，扩展到全国的，比如目前饮料行业令人刮目相看的加多宝集团（王老吉），从95年建厂，在广东以及浙南市场摸索了快十年的时间，才形成了较成熟的市场操作手法，冲向了全国市场。这是因为中国各地区的经济发展极不平衡，地方文化迥异，不仅城乡差别大，沿海地区与内陆地区差别大，即使同样是沿海发达地区，消费者的消费行为也差异很大，比如在广东福建消费者表现出很乐意接受新鲜事物，而山东地区消费者就偏向保守，不能很快的接受新品，但一旦接受，忠诚度就会很高。因此企业要稳扎稳打，先集中优势兵力在一个区域开拓成功，再拓展下一个区域，逐渐摸索出成熟的经验，再向全国扩张。切忌一上来就铺天盖地把产品推向全国市场，一旦出现某种问题，兵败如山倒，跌倒之后在想爬起来就难了，因为企业已经给消费者及经销商一个失败者的印象，很难对企业再有信心。另一方面，出口型企业销售队伍规模小，大多在总部，驻外机构少，管理简单，企业往往没有管理多个办事处、分公司等分支机构的经验，如果扩张太快，很容易出现对分公司、办事处的管理不到位，投资、库存、回款等的风险大大增加。所以要谨慎地对待销售公司的区域扩张，开设分支机构一定要有一套完善成熟的管理机制做后盾，并且要能够及时了解各分公司、办事处的动态。

    五、收购是快速进入市场的一个选择。企业缺少什么能力，就从外部找有相应能力的来补充，这是一个非常直接的解决办法。找相应能力来补充，可以是采购专业服务、业务合作、联盟以及企业收购。其中采购专业服务、业务合作、联盟从当前现实的角度来看，只能解决局部或者的短期的问题，还不能从根本上解决问题。收购是一个用金钱来换取时间的好手段。收购目标可以是在国内市场有很好渠道的同类企业，也可以是有规模的经销商或是连锁零售商，总之目标是让企业快速掌握国内渠道及市场经验。当然收购本身也是需要花费时间和精力的，同时是否能够寻找到合适的收购目标也不确定，因此，从某种意义上讲能达成一个好的收购只能看运气了。

    总而言之，出口企业向国内市场转型是一个全面的组织能力升级的过程，能力的提升是要有计划去培养的、是要付出艰苦的努力的，这一过程没有捷径，那么一个必然的结果就是成功转型只属于那些少数的坚持不懈地、专注地打造核心竞争力的企业。